Resi Becker werkt al zo’n 20 jaar met veel plezier bij PostNL en spreekt zeer gepassioneerd als het gaat over uitdagingen en samen doelen realiseren!

Naam:                Resi Becker
Functie:             Directeur Mail Nederland
Organisatie:      PostNL

 

Wat is uw verantwoordelijkheid als Directeur Mail Nederland bij PostNL?

Ik ben als directeur Mail Nederland verantwoordelijk voor het postbedrijf in Nederland. Het is een nieuwe functie die is ontstaan als gevolg van een strategische keuze over de aansturing van onze organisatie in een snel veranderende wereld. Daar waar we voorheen een commerciële organisatie en een operationele organisatie als separate organisaties hebben aangestuurd, gebeurt dat vanaf 1 juli 2017 onder één integrale aansturing. Een van de belangrijkste elementen van mijn functie is om te zorgen dat de commerciële- en operationele organisatie als één integrale organisatie gaat samenwerken met een gelijke focus op de doelstellingen.

Voor hoeveel mensen bent u verantwoordelijk?

Samen met mijn managementteam ben ik verantwoordelijk voor de 36.000 mensen die werkzaam zijn binnen het postbedrijf. Dat vraagt wel om duidelijk leiderschap om de zaken goed over het voetlicht te krijgen.

Voor de context: het postbedrijf wordt wel een kleiner bedrijf als je kijkt naar de historie, maar als je naar de toekomst kijkt zijn wij nog steeds een groot bedrijf en dus een belangrijk postbedrijf binnen BV Nederland.

Kunt u iets vertellen over het veranderproces waar het bedrijf zich in bevindt?

Het postbedrijf is al jaren werkzaam in een krimpmarkt. Aan de ene kant zie je de toenemende digitalisering en dus het verdwijnen van fysieke post. Aan de andere kant zien we ook de onlinemogelijkheden. Als we een goede combinatie weten te maken tussen de fysieke post en de mogelijkheden online, dan zijn we in staat om maximaal bereik te creëren voor onze klanten.

Het is in dit ontwikkelproces onze gezamenlijke uitdaging om niet steeds te refereren aan het verleden, maar om ons juist bezig te houden met de toekomst van PostNL en waar we als bedrijf naar toe willen. Het is namelijk een geweldig bedrijf!

Om in dit proces succesvol te zijn is het belangrijk dat er een heldere visie en een helder doel is over waar je naartoe werkt. En dat je mensen hebt die in staat zijn om daar daadkrachtig naartoe te werken, waarbij je flexibel blijft om af te wijken als de signalen aangeven dat dat noodzakelijk is. Als je flexibel blijft met het lange termijnperspectief in gedachten, dan werkt dat goed. Het vraagt tevens om authenticiteit en om mentale lenigheid, dus dat je in staat bent om je eigen plan los te laten op basis van wat er om je heen gebeurt. In verbinding zijn met de omgeving en weten wat onze klanten en medewerkers bezighoudt, dat is ook een belangrijke factor voor succes.

Hoe pakken jullie zo’n dergelijk intensief veranderproces aan?

Je verandert niets aan een bedrijf als je maar de stroom blijft volgen. We zijn gestart met de nieuwe organisatiestructuur en de bemensing van ons nieuwe managementteam. Gelijktijdig zijn we ook aan de slag gegaan met welke cultuurwaarden en welke leiderschapsstijl we belangrijk vinden en die passen bij het realiseren van de strategie. Daarbij hebben we gekeken naar de inhoud van de transformatie en naar welk gedrag van een leidinggevende daarbij hoort om zo’n verandering vorm te geven.

Wij zijn bij PostNL  natuurlijk gewend aan verandering en hebben ervaren dat het belangrijk is om die twee sporen zowel structuurvorming als gedragsverandering goed bij elkaar te brengen. We hebben dit proces dan ook binnen de organisatie uitgezet en vervolgens in klankbordgroepen getoetst om tot een gezamenlijke set van waarden te komen. In deze tijd hebben mensen een andere mindset over wat leiderschap is en welke eigenschappen zij belangrijk vinden bij onze leiders. Toen dat proces was afgerond, hadden we het fundament staan voor verdere ontwikkeling.

Vervolgens zijn we als management met elkaar het gesprek aangegaan over wat betekent dat nou voor ons, zowel in gedrag als in acties. We hebben het deels ook heel praktisch aangepakt, door gewoon concrete afspraken te maken over wat gaan we morgen (anders) doen en daar helpen we elkaar dan vervolgens ook bij, op een open en constructieve wijze.

Hoe nemen jullie de mensen op de werkvloer mee in dit uitdagende proces?

Voor het beeld, er werken zo’n 22.000 mensen in de operatie, dus ik kan niets veranderen zonder de acceptatie van de medewerkers. Wat ik gemerkt heb is dat je mensen heel goed moet meenemen in wat je daadwerkelijk van plan bent en wat de effecten daarvan zijn voor de medewerkers. Door veel aandacht te besteden aan goede communicatie en het uitgebreid samen ontwikkelen, creëren we draagvlak voor veranderingen. Ik vind het erg leuk om het proces zo vorm te geven en daarmee mogelijke weerstand om te buigen naar enthousiasme.

Wat is voor u succesvol leiderschap?

Bij succesvol leiderschap gaat het mij niet alleen maar om de successen, maar meer om de balans tussen goede dingen en minder goede dingen. Ik vind het belangrijk dat mensen fouten mogen maken en dat je het aspect ‘wat leer je ervan’ bespreekbaar maakt. Het is vanuit de ontwikkelkant van een lerende organisatie altijd goed om daar met elkaar over te blijven praten, daar zit de uitdaging! Dat helpt ook in het creëren van nieuwe successen. Het feit dat mensen zien en ervaren dat het helemaal niet erg is dat het een keer fout gaat en dat je daar goed met elkaar over kan praten en dat je ook weer mogelijkheden krijgt om nieuwe dingen te doen. Dat heeft een positief effect in het realiseren van mooie dingen.

Succesvol leiderschap is mede afhankelijk van de taak die je moet doen. Je kan niet zeggen er is één leidraad of definitie van succesvol leiderschap, het is ook erg situationeel. Ik vind persoonlijk de leiderschapscompetenties verbinden en vertrouwen essentieel. Ik kan een organisatie van 36.000 man niet aansturen zonder deze twee belangrijke pijlers.

Leiderschap betekent voor mij dus vanuit vertrouwen in verbinding blijven met de mensen binnen onze organisatie. Dat betekent als leider dat je regelmatig naar de mensen toe moet gaan en goed moet luisteren naar de feedback die onze mensen in “het veld” geven.

Wat is uw uitdaging in dit veranderproces?

Wat mij het meeste aanspreekt is dat ik mag bouwen, hoe tegenstrijdig dit ook klinkt er wordt namelijk heel veel gebouwd in een krimpbedrijf. Het houdt namelijk ook nieuwe kansen in en dat zie je vanuit de business, de dienstverlening en vanuit de mensen.

De grote uitdaging waar ik zelf voor sta is: hoe zorg je nou dat er een goede balans is in kosten besparen en vernieuwen en innoveren om je dienstverlening op een hoog niveau te houden. Dat mensen daar hun enthousiasme uit halen en zien dat ze nog steeds hele mooie producten kunnen maken en leveren voor onze klanten. Dat vraagt ook om mensen om je heen te verzamelen die allemaal ook wel een echte kritische noot laten horen, ook als je daar even niet op zit te wachten. Dat vraagt om vertrouwen, verbinding maar ook om diversiteit.

Wat heeft u zelf nodig van uw leidinggevende?

Ik moet het gevoel hebben dat diegene die mij leidt mij vertrouwt en mij steunt in wat ik doe. Daarnaast vind ik het belangrijk dat diegene een helder beeld heeft van waar hij/zij naartoe wilt. Dat er een perspectief wordt geboden, dat het werk uitdagend en leuk is en dat je als bedrijf en team, samen doelen kan realiseren.

Belangrijk vind ik dat een leider stimuleert dat je samen met jouw team de doelen bereikt en niet dat je het alleen moet doen. Zo is het binnen PostNL ook geregeld en het is een mooie uitdaging om in deze setting te mogen werken. Ik ben blij wat ik elke dag bij PostNL kan doen.

Heeft PostNL een visie op leiderschap?

We hebben een 5-tal leiderschapscompetenties gedefinieerd en daar ontwikkelen wij onze mensen op. Wij gebruiken deze competenties ook bij de selectie van onze managers, met name om te kijken waar staan ze qua ontwikkeling ten opzichte van onze leiderschapscompetenties en wat hun ontwikkeling daarin nodig heeft.

Jezelf ontwikkelen als leidinggevende en als medewerker is een proces van enerzijds leren van fouten en anderzijds op basis van successen je talenten door ontwikkelen. Daarnaast sta ik ervoor om juist vanuit het ontwikkelperspectief anders om te gaan met fouten. Ik heb mezelf juist kunnen ontwikkelen door de ruimte te krijgen om fouten te maken en ik ben daar ook in positieve zin in gestimuleerd.

Als je mensen hebt die bereid zijn om zich te willen ontwikkelen, wat voor mij een voorwaarde van succes is, dan zie je daar de positieve dingen ontstaan. En dat creëert weer een stimulans voor anderen om zich te ontwikkelen. Daar haal ik plezier uit, als mensen de ruimte nemen om zich te ontwikkelen en kansen pakken.

Hoe wordt leiderschap binnen PostNL vormgegeven?

Wij hebben diverse ontwikkelprogramma’s om mensen individueel en collectief de gewenste leiderschapscompetenties te laten ontwikkelen. Naast de programma’s is het ook in de praktijk gewoon doen en waar nodig hebben we mentorprogramma’s. We hebben ook een aantal netwerken in het kader van diversiteit, zo hebben we ook het WIN netwerk, het vrouwennetwerk van PostNL. In het kader van het WIN programma begeleid ik elk jaar een vrouwelijke collega om haar verder te helpen met haar ontwikkelpunten en om mijn ervaringen te delen. Zo werken we ook heel concreet in de dagelijkse praktijk aan de kwaliteiten van onze leidinggevenden verder te ontwikkelen.

Om de in- en externe samenwerking maximaal te stimuleren, gaan we naar de toekomst toe veel meer sturen op het WAT en veel minder op het HOE. Daarvoor geven we mensen die dicht bij de consument staan de ruimte om binnen gestelde kaders het HOE zo goed mogelijk in te vullen. Als organisatie zitten we wat dat proces betreft in de leerfase en zijn we ons sterk aan het ontwikkelen. We zien in dit proces hele mooie dingen ontstaan die we van tevoren niet hebben zien aankomen.  Om het volledige potentieel dat we in huis hebben optimaal te benutten, daar zie ik nog veel mogelijkheden.

Welke leiders inspireren u?

In heb niet echt voorbeelden van mensen die ik zeg dat is nou een persoon waar ik heel enthousiast van word. Waar ik wel altijd enthousiast van word is hoe bepaalde personen in bepaalde situaties zich opstellen en handelen. Die bestaande protocollen durven los te laten, daarboven gaan staan en laten zien dat ze voor de goede zaak gaan.

Bijvoorbeeld het interview van Burgemeester Eberhard van der Laan bij Zomergasten. Hij gaf heel daadkrachtig en met respect zijn mening over diverse zaken, daarbij de partijpolitiek overstijgend. Het persoonlijke streven om een niet functionerend systeem te willen veranderen en verbeteren, waarbij hij zijn eigen morele kompas volgt. Moed om de discussie aan te gaan om op een andere manier zaken tegen het licht te houden. Dat gaat verder dan alleen een opvatting te hebben, dat is ook durf hebben er ook daadwerkelijk iets aan te doen. Een authentiek en inspirerend leider!

Hypothetisch! Tegenwoordig wordt er veel gesproken over oud- en nieuw leiderschap. Speelt dit ook binnen jullie organisatie?

Wij praten niet over oud- en nieuw leiderschap, wij zijn een organisatie waarbij we vroeger een meer hiërarchische sturing in zat en waar we nu meer de horizontale sturing hebben. We werken veel meer samen in multifunctionele teams, waarbij degene die dat team leidt niet per definitie de dagelijkse manager is. Dat creëert al veel meer verbanden dwars door het bedrijf heen. Een goede en waardevolle ontwikkeling van de afgelopen jaren is dat ons management benaderbaar is, we zijn veel toegankelijker geworden en dat heeft ook met de huidige tijd te maken. Daardoor is de onderlinge verbinding groter en beter geworden.

Leren jullie ook van leiderschap vanuit andere disciplines/branches?

Op leidinggevend niveau stromen regelmatig mensen in vanuit andere branches en disciplines, waaronder ook vanuit de sport en Defensie. Deze mensen nemen hun specifieke ervaringen mee en daar leren we als organisatie van. De diversiteit binnen onze organisatie geeft juist kracht en maakt de organisatie ook flexibeler. Daarnaast gebruiken we succesvolle voorbeelden uit bijvoorbeeld de sport ter inspiratie. Er zitten namelijk vele elementen in de werkwijze van andere branches die toepasbaar zijn op vraagstukken die hebben en natuurlijk geldt dat ook andersom. Het gaat dan over uitwisseling van ideeën en werkwijzen vanuit deze diversiteit.

Door: Ruud de Smit, Directeur Mental training Center, 11 september 2017.