“Ik ben trots op de 30.000 vrouwen en mannen die werken bij de brandweer en zich dagelijks inzetten voor het belang en veiligheid van onze burgers”, aldus Stephan Wevers!

Naam:                Stephan Wevers
Functie:             Voorzitter Brandweer Nederland
Organisatie:      Brandweer 

 

Wat is uw verantwoordelijkheid als voorzitter van Brandweer Nederland?

Mijn rol als voorzitter van Brandweer Nederland is enerzijds de diverse werelden bij elkaar brengen: de operationele en de politiek-bestuurlijke, waaronder de landelijke politiek in Den Haag.

Anderzijds hou ik me bezig met het vormgeven van de gezamenlijk doorontwikkeling van de vernieuwde organisatie van de brandweer.

We hebben een groot verandertraject achter de rug waar we van 450 brandweerkorpsen naar 25 brandweerkorpsen zijn gegaan. De commandanten van deze 25 brandweerkorpsen vormen samen de Raad van Brandweercommandanten van Brandweer Nederland. Naast mijn werk als commandant van Brandweer Twente, ben ik in 2011 gekozen tot voorzitter van Brandweer Nederland. In 2016 ben ik herkozen en ik zit nu dus in mijn tweede periode als voorzitter.

Het doel van Brandweer Nederland is kort door de bocht om als collectief van 25 brandweerkorpsen elkaar te versterken in kwaliteit, continuïteit en capaciteit. Alleen kom je ver, maar met zijn allen kom je veel verder. Je stijgt dan als het ware boven jezelf uit.

Voor hoeveel mensen bent u verantwoordelijk?

Samen met de 25 brandweercommandanten ben ik verantwoordelijk voor zo’n 30.000 vrouwen en mannen die in onze branche werkzaam zijn.

Hoe geeft u als voorzitter dat grote ontwikkelproces vorm?

Zo’n ingrijpend proces kan je alleen gezamenlijk vormgeven, dat kan je nooit alleen. Het is wel mijn visie, dat als je wilt veranderen of vernieuwen je juist niet met de (bekende) stroom moet meegaan. Dan blijft namelijk alles bij hetzelfde. Dat is aan de ene kant natuurlijk wel zo veilig, maar je komt er niet echt verder mee. Ik wil juist in dit ontwikkelproces de bedreigingen en problemen ombuigen naar kansen en mogelijkheden. Daar komt bij dat je soms ook bewust risico’s moet durven nemen en van de gangbare paden af gaan om de gewenste beweging te creëren. Dat zorgt echter ook weleens voor onrust.

Vanuit leiderschap willen we een beweging in gang zetten dat je mensen raakt. Daarmee creëren we gezamenlijk een positieve en constructieve beweging. Bij een veranderende organisatie spelen onder andere vragen zoals: hoe ga je om met veranderingen, zowel als organisatie als individueel? Er komt bij elk veranderproces ook altijd een moment dat het genoeg is. Essentieel is wel dat je het samen doet en daar ook gezamenlijk besluiten in neemt, waarbij een open mindset van cruciaal belang is. Een ander belangrijk onderdeel bij veranderingen is dat er ook stabiliteit in zit.

Daarnaast doen we er alles aan om continuïteit van kennis, ervaring en het ontwikkelproces binnen het team zo goed mogelijk te borgen. Ik kan gelukkig zeggen dat het ontwikkelproces erg goed loopt.

Wat is het effect van dit veranderproces?

We leveren door samenwerking betere prestaties en werken veel transparanter. Daardoor kunnen we ook beter inspelen op vragen vanuit de maatschappij. Alles wat slim is om samen te doen, dat doen we samen. We verdelen ook onderling de taken, waardoor er veel meer lijn en onderlinge afstemming ontstaat op bepaalde aandachtsvelden. Het is een uitdagend ontwikkelproces van loslaten van de individuele korpsbelangen op basis van wederzijds vertrouwen.

Als Raad van Brandweercommandanten vinden we de onderlinge samenwerking erg belangrijk. We komen elke maand bijeen. Mijn uitgangspunt is heel basic: als brandweer zijn we er voor de mensen in onze samenleving, die verdienen de snelste en beste hulp. We doen het uiteindelijk allemaal voor onze burgers, die staan centraal. Dat besef wordt breed gedragen en daarin nemen wij uiteraard ook gezamenlijk onze verantwoordelijkheid.

Met de 25 brandweercommandanten investeren we ook in een collectieve leiderschapsontwikkeling en dat is een inspirerend en dynamisch proces.

Wat betekende dit proces voor de commandanten?

Dat betekende dat de commandanten in hun veiligheidsregio leiding moesten gaan geven aan zo’n 1000 tot 1500 vrouwen en mannen in plaats van aan zo’n 40 a 50. Dat vroeg ineens om een geheel andere manier van leidinggeven aan het eigen (veel grotere) brandweerkorps. Daar kwam ook nog bij het strategisch kunnen opereren in een veel complexere politiek bestuurlijke omgeving. Je komt als brandweercommandant gelijk in een hele andere positie terecht. De groei van manager naar leider is dan essentieel. Die potentie moet in je zitten, dat is zeker geen vanzelfsprekendheid.

Deze omslag was niet voor iedereen weggelegd. Voor het verwerven van vertrouwen van de mensen in de operationele eenheden en de politiek, bleek ervaring en feeling hebben met ons mooie vak achteraf gezien van essentieel belang.

Het gaat als brandweercommandant nu ook om de balans tussen de tijd die je besteedt aan het leiden van je organisatie en de tijd die je besteedt aan politiek/bestuurlijke zaken. Je moet vanuit verbinding voor beide zichtbaar zijn en een betrouwbare partner zijn.

Hoe ga je als voorzitter van Brandweer Nederland om met de diverse belangen?

Ik snap de verschillende werelden met hun belangen. Ik weet hoe ze werken, maar ik blijf altijd mijn authentieke zelf. Ik ben en blijf natuurlijk wel een brandweerman in hart en nieren, met veel passie voor ons mooie vak. Ik schaak dus op verschillende borden tegelijk.

Betrouwbaar zijn voor de mensen waar ik mee werk vind ik cruciaal voor een goede samenwerking. Ik blijf altijd dicht bij mezelf, ik speel geen spelletjes. Ik heb respect voor de partners waar ik mee en voor werk, ben daar transparant en heel duidelijk in en ik sta voor wat ik doe. Ik wil die vaste baken zijn voor de mensen waar ik mee werk, waar ze altijd van op aan kunnen. Ik moet die betrouwbare partner voor hun zijn. Zo kan ik bijvoorbeeld de ene dag met een ploeg een oefening hebben gedraaid en de dag daarop zit ik bij de minister aan tafel. En alles wat daar tussen zit. Zo werkt het ook in onze veranderende organisatie, duidelijk aangeven waar de grenzen liggen en dat wordt gewaardeerd.

Wat ik het belangrijkste vind zijn die brandweermannen – en vrouwen, die houden mij op de grond. Ik drink regelmatig met hen een kop koffie in de kantine of ik ben ergens in Nederland in het veld bij de mensen. Het is voor mij essentieel om verbinding te blijven houden met mijn mensen en ik luister goed naar wat er leeft. Enerzijds doe ik dat om voeling te houden met de posten, anderzijds om te toetsen of zaken nog kloppen met de praktijk.

In dat hele proces is de ondersteuning van mijn team dan ook enorm belangrijk voor mij. Ik doe altijd mijn uiterste best om zaken te realiseren, maar ik kan ook niet alles zelf doen. Voor de dingen waar ik niet goed in ben, word ik perfect ondersteund en aangevuld door mijn team. De diversiteit aan talenten binnen mijn team spelen daarin een grote rol. Door gebruik te maken van elkaars talenten neemt de kracht en effectiviteit van het totale team toe.

Wat zijn zaken waar u trots op bent?

Allereerst ben ik trots op de 30.000 vrouwen en mannen die werken bij de brandweer en zich dagelijks inzetten voor het belang en veiligheid van onze burgers.

Ook zijn wij als er brandweer erg trots op dat bij diverse landelijke onderzoeken onder burgers over welke bedrijven ze beoordelen als professioneel en betrouwbaar, de brandweer altijd op nummer 1 staat. Wij komen altijd en gaan pas weg als er een oplossing is voor de burger, je kunt altijd op ons rekenen en vertrouwen. We zijn de verzekeringspolis voor Nederland!

Wat moet een leider in huis hebben bij de brandweer?

Ik geloof persoonlijk dat een leider bij de brandweer veel gevoel moet hebben bij zijn mensen en bij ons vak en veel hoeken en gaten van de organisatie gezien moet hebben. Daarin verschil ik wel van mening met een aantal van mijn collega’s. Je kan iemand uit de top van een ander bedrijf die daar succesvol is niet zomaar een op een hoge positie bij de brandweer neerzetten en andersom. Je moet namelijk wel gevoel hebben en aansluiten bij het type bedrijf waar je voor werkt. In een organisatie als de brandweer hebben mensen respect voor het feit dat je zelf ook daadwerkelijk en ‘by heart’ geïnteresseerd bent voor wat zij regelmatig meemaken. Dat je je in hen kunt verplaatsen en weet waar het over gaat in het veld. Dat geeft verbinding en vertrouwen. Je moet als leider je mensen weten te raken.

In onze leiderschapsontwikkeling maken wij gebruik van situationeel leiderschap. Je moet als leider kunnen schakelen in verschillende en veranderende omgevingen. De context waarin je opereert kan zeer veranderlijk zijn en dat vraagt om flexibiliteit in leiderschap. We hebben ook diverse niveaus van leiderschap, afhankelijk of je in een operationele omgeving moet functioneren of in een politiek-bestuurlijke omgeving. Afhankelijk van waar je acteert heb je andere leiderschapsstijlen nodig. Wat je in ieder geval wel nodig hebt is empathisch vermogen, authenticiteit en de kunst om te kunnen verbinden.

Hypothetisch! Tegenwoordig wordt er veel gesproken over oud- en nieuw leiderschap. Speelt dit ook binnen jullie organisatie?

Ja, dat heeft voornamelijk te maken met het proces van schaalvergroting van de brandweerkorpsen. In 2010 hadden we nog 450 brandweerkorpsen en dat waren er gewoonweg te veel om gezamenlijk tot goede afstemming en een eenduidige strategie te komen. Dat veranderde toen we in 2011 gingen opschalen naar 25 korpsen. Er werden door deze landelijke verandering en opschaling van de korpsen wel steeds andere en hogere eisen gesteld aan de leiderschapskwaliteiten van de commandanten en andere leidinggevenden.

Wat was uw grootste uitdaging als leider?

Dat was de vuurwerkramp in Enschede, een rollercoaster op het gebied van leiderschap. Ik moest in een split second besluiten nemen die gingen over leven en dood en dat vormt je. Deze gebeurtenis heeft een enorme indruk achtergelaten.

Wat is volgens u de rol van een leider?

Leiderschap is je mensen weten te raken, betrouwbaar zijn en het goede voorbeeld geven. Essentieel voor een leider is daarbij trouw blijven aan zijn eigen authentieke specifieke kwaliteiten, want dat is wat mensen zien en voelen.

Leiderschap zit vaak ook in de kleine dingen. Ter illustratie: we hebben bijvoorbeeld een aantal jaren geleden een heel nieuw keuringssysteem ingevoerd met onder andere fitheidstesten. Er waren binnen de organisatie de nodige bedenkingen of de testen niet te zwaar waren. Ik heb toen op basis van intuïtie voorgesteld om als eerste de conditietest af te leggen, want als ik het kan dan kunnen anderen het toch ook! Ik heb de test met succes volbracht. Daarmee geef je als leidinggevende ook het voorbeeld naar je mensen.

Hoe ontwikkelen jullie leiderschap?

Leiderschap is een proces van vertrouwen opbouwen. Door goede opleidingen te volgen en daarnaast praktijkervaring op te doen, groei je in het leiderschap. Het groeiproces van onbewust bekwaam naar bewust bekwaam, dat geeft leiderschap mede betekenis en inhoud.

Je leert steeds meer vertrouwen op onder andere je besluitvaardigheid in bepaalde situaties en op een gegeven moment wordt dat een tweede natuur, jouw DNA. Ik heb in de meest spannende situaties besluiten genomen op basis van intuïtie en dat bleek achteraf vaak ook de juiste beslissing te zijn geweest. Als je onder grote druk staat val je vaak terug op je basis van kennis, ervaring en persoonlijke kwaliteiten, die dan als een soort ingeving naar boven komen.

Daarnaast hebben we in Arnhem een zogenaamd “Top Gun” opleidingsinstituut binnen Brandweer Nederland in Arnhem, waar we onze beste mensen zich gedurende een aantal jaren inzetten voor het landelijk belang. Onze talenten worden daar – naast hun werk – professioneel begeleid en gefaciliteerd om zich verder te ontwikkelen als leider en om nog beter te worden. Dat heeft een stimulerende en uitdagende werking naar anderen toe. Aan de andere kant hoort bij leiderschap ook een stuk bescheidenheid. Het is niet de bedoeling dat mensen arrogant worden en naast hun schoenen gaan lopen.

Daarnaast zijn teamontwikkelingsprocessen van levensbelang bij de brandweer, wij zijn onder zware en gevaarlijke omstandigheden afhankelijk van elkaar. Je moet onder alle omstandigheden op elkaar kunnen vertrouwen. Daar trainen we natuurlijk heel intensief op onder zo reëel mogelijke omstandigheden.

Jullie moeten vaak besluiten nemen onder tijdsdruk, hoe trainen jullie dat?

Ik heb zelf een keer onderzoek gedaan naar succesvolle besluitvorming onder tijdsdruk. Waarom weet nou een leider wat voor besluit zij/hij moet nemen onder tijdsdruk. Ter illustratie, je hebt de 10.000 vlieguren theorie van bijvoorbeeld topsporters. Door heel veel te trainen kunnen talentvolle sporters uiteindelijk topsporters worden. Deze theorie is ook op ons van toepassing. Als mensen een besluit nemen op basis van intuïtie en onderbuik, dan wordt in een split second geput uit de 10.000 vlieguren aan training en ervaring. Dat kan door de buitenwereld weleens overkomen alsof een besluit zomaar uit de lucht komt vallen, maar dat is zeer zeker niet het geval. Daarom investeren wij zoveel tijd, geld en energie in het trainen van onze mensen, waardoor ze succesvol kunnen zijn. Het lijkt vaak simpel, maar dat is het effect van heel veel training en ervaring. En dat kan je alleen volhouden als je passie hebt voor je vak en je mensen.

Hoe investeren jullie in talentontwikkeling?

Talentontwikkeling is voor Brandweer Nederland erg belangrijk en daarom zijn we talentontwikkeling breder gaan inzetten. We richten ons daarbij niet alleen meer op management, maar ook op specialismen. Carrièreontwikkeling is van oudsher vaak gericht op groei en daar hoorde dan automatisch bij dat je dan op een gegeven moment het management inging, terwijl je hart eigenlijk bij je specialisme lag. Dat is gewoon jammer. Daarvoor hebben we in Twente een aantal belemmeringen weggehaald en zijn we goede specialisten evenveel gaan betalen als een manager. Zo bouwen we meer gelijkwaardigheid in binnen onze organisatie en we behouden onze vakmensen.

Hoe werkt u samen met andere partijen?

Ik kom uit een ondernemersgezin en ben daardoor zelf ook ondernemend. Ik wil bouwen, vernieuwen en innoveren en neem daar de mensen in mee, zowel in mijn rol als voorzitter van Brandweer Nederland als die van commandant in Twente. Ik neem daarin als het nodig is ook risico’s, verlaat regelmatig de gebaande paden en ga dan niet altijd voor veilig. Dat is in onze wereld niet gewoon. Als je in de publieke sector ondernemend ben en wilt innoveren, dan moet je wel altijd eerst door een soort barrière heen.

We werken met heel veel partners samen, die allemaal hun eigen doel en belang hebben. Het is de kunst en onze insteek om daarbij op zoek te gaan naar de verbinding en de gezamenlijke kansen. Vanuit de visie op veiligheid hebben we hier in Twente bijvoorbeeld samen met het bedrijfsleven een Safety Campus neergezet, een trainingsfaciliteit waar onder andere scholen veiligheid kunnen gaan beleven. Inmiddels is het gezamenlijk ontwikkelde initiatief zeer succesvol en draait het een goede omzet.

En dan beland je als ondernemende brandweercommandant in een nieuwe spannende fase, waardoor het initiatief aanschurkt tegen de grenzen van wat het openbaar bestuur wenselijk vindt. We zijn nu dus samen met het bedrijfsleven aan het nadenken over hoe we dit mooie en succesvolle initiatief kunnen onderbrengen in een meer passende organisatievorm. Dit is een voorbeeld van: van de gebaande paden gaan, grenzen verleggen en daar vanuit verbinding en met wederzijds respect zorgen voor een passend vervolg.

En dit is maar een van de diverse projecten waarin we gezamenlijk oplopen met onze partners.

We zouden met elkaar volgens mij nog veel meer (maatschappelijke) winst kunnen behalen als we meer open zouden staan voor nieuwe impulsen uit de markt en de samenleving.

Wat zou uw grootste succes als voorzitter zijn:

Waar ik mij voor inzet is dat 30.000 brandweermensen goed getraind op een veilige manier hun werk kunnen doen, met als doel minder slachtoffers, minder schade en minder doden. We hebben daar dan ook een heel programma voor ontwikkeld en neergezet. Dit is onze missie!

 

Door: Ruud de Smit, Directeur Mental training Center, 29 september 2017.